Den ene dag kollega. Den næste dag chef. Overgangen fra medarbejder til leder er for mange en karrieremæssig milepæl, men også forbundet med kollegiale og ansvarsmæssige udfordringer. Temp-Team har bedt to afdelingsledere reflektere over deres forfremmelser, og hvad de har lært af dem på godt og ondt.
Forfremmelse kan være en ambivalent følelse.
På den ene side er det et bifald af dine evner som leder cementeret i mere ansvar og en lønforhøjelse. På den anden side er det også bare en ny uniform, du iklæder dig.
Udadtil har du fået flere stjerner på skuldrene, men du er stadig ”the same old you”, som du var i går og dagen forinden. Det er et følelsesmæssigt paradoks, der kan give anledning til mange spørgsmål:
Hvordan udviser man egentlig godt lederskab? Hvilke forventninger følger der med den nye titel? Og hvordan stiller det dig over for de kolleger, du før var ligestillet med?
Et sceneskift med udfordringer
”With great power comes great responsibility,” lyder et kendt citat, der let kan oversættes til det sceneskift, du som ny leder formentlig står over for.
Overgangen fra medarbejder til leder bringer ikke kun nye ansvarsområder, men kræver også en omstilling på det personlige plan. Det handler ikke længere kun om at være en del af teamet, men også om at stå i spidsen og træffe beslutninger, der kan påvirke ens tidligere kolleger.
For Jacob Okholm, Temp-Teams afdelingsleder i Kolding og Esbjerg, indebar det netop en svær balancegang.
”Jeg skulle vise en ny side af mig selv, samtidig med at jeg forblev ægte og autentisk. Det indebærer også pludselig at håndtere forskellige sager og udfordringer, såsom beslutninger om arbejdsfordeling, godkendelse af ferie og håndtering af disciplinære spørgsmål, som kan påvirke tidligere kolleger,” fortæller han.
At finde sig til rette som ny chef kan være en udfordring i sig selv. Endnu mere komplekst bliver det, når den ledelsesstil, man forsøger at praktisere i teamet, ikke er lige populær hos alle.
Det var i hvert fald tilfældet for Kim Egebjerg Lauritsen, da han i sin tid fik ansvaret for Temp-Teams afdeling i Aarhus.
”Det var en stor øjenåbner for mig, at min måde ikke var en måde, alle kunne købe ind på eller forstå. Så det har løbende krævet rigtig meget af mig, at det er mig, folk kigger på, når det skal besluttes, om der skal hoppes op eller til siden. Det lyder banalt, men det har faktisk været en af de sværeste opgaver at opnå fuld synkronisering der,” siger han.
Forventningens pres – og forløsning
Det kan være svært at vænne sig til at være den, kollegerne vender sig mod, når de store beslutninger skal træffes.
Udsigten til at skulle leve op til denne nye magtposition kan derfor godt give anledning til bekymringer og i nogle tilfælde præstationsangst – både i dagene op til forfremmelsen, men også i den første tid efter, man officielt er blevet præsenteret som leder.
”Det kom bag på mig, hvor meget energi, der skulle bruges på at tænke tanker. ’Hvordan skal jeg lige håndtere det, og hvordan mon reaktionen bliver?’ Man er mentalt på,” fortæller Jacob Okholm, der dog forsikrer, at tilvænningen i sidste ende nok skal komme:
”Med tiden er det blot blevet en naturlig del af arbejdet. Man kan også sige, at det er et vilkår, at man som leder skal kunne rumme tanker om ledelse, og hvordan man forvalter sin rolle som daglig leder for at sikre alles trivsel.”
Jacob Okholm erkender, at det nok mest var hans egne tanker, der i starten skabte en slags afstand mellem ham og kollegerne. Han føler dog, at relationerne til kollegerne i det store hele er forblevet de samme blandt andet, fordi han prioriterer at involvere dem i beslutninger og lytte til deres synspunkter.
”Jeg arbejder på at skabe et miljø, hvor vi alle føler os ligeværdige, og hvor alle har ret til at bidrage. Selvom jeg har ledelsesansvaret, betyder det ikke, at jeg skal føle mig overlegen i forhold til andre,” siger han.
Også Kim Egebjerg Lauritsen blev positivt overrasket over, hvor relativt hurtigt det gik for ham at vænne sig til sin nye lederrolle. De bekymringer, han havde om relationerne til sine kolleger, viste sig nemlig at være en storm i et glas vand:
”Jeg havde regnet med, at det ville være meget sværere, men en uges tid efter annonceringen, føltes det som det mest naturlige i verden. Mine kolleger bakkede mig op, uden jeg behøvede at overbevise dem om noget, og det kom nok lidt bag på mig. Det er jeg dem evigt taknemmelig for. Det er selvfølgelig endnu et bevis på, at man aldrig skal tage sorgerne på forskud.”
En svær balancegang
Som ny chef vil du før eller siden blive konfronteret med udfordringer, der kræver, at du kan balancere mellem forskellige roller i dit lederskab. Det er en balancegang, der kræver øvelse, og som vakte Kim Egebjerg Lauritsen udfordringer i begyndelsen af sit lederskab:
”Jeg kom måske lidt til at negligere lederrollen til fordel for den mere operationelle rolle. Jeg var ikke god til at finde balancen. Det er vigtigt at være afklaret omkring, hvilken leder man ønsker at være, så medarbejderne fra start kan mærke, at man er i stand til at gå forrest og udstede en klar retning for dem.”
At være leder er også en balancegang mellem at være en god kollega og den, der træffer beslutninger – nogle sværere end andre. Det kan sommetider føre til tilspidsede situationer, hvor man må slå koldt vand i blodet, så følelserne ikke kommer i vejen for at kunne træffe de nødvendige beslutninger.
”Ledelse involverer altid en vis grad af følelser, og hvis man ikke kan håndtere de vanskelige situationer, bør man overveje, om et lederjob er det rette,” fortæller Jacob Okholm.
”Det er let at blive følelsesmæssigt involveret, men det er vigtigt at sætte følelserne til side, når der skal træffes svære beslutninger. Man skal også være indstillet på at modtage kritik, og kan man håndtere dette konstruktivt, vil man kunne udvikle sig og blive en endnu dygtigere leder,” uddyber han.
Vi har kogt afdelingsledernes erfaringer ned til fire gode råd til nye ledere:
1. Hav overblik over opgaver og medarbejdere
Som leder er det ikke nok at kende omfanget af opgaverne i dit team, mener Jacob Okholm – du skal også forstå, hvad der kræves for at løse dem:
”Det handler om at være realistisk og rimelig, når opgaver fordeles, og tage hensyn til den enkelte medarbejders arbejdsbyrde. Sørg derfor dagligt for at gennemgå opgaverne med teamet for at sikre, at alle kan følge med.”
2. Lyt mere, end du taler
Acceptér, at du, som leder, ikke længere kan deltage eller blande dig i alle samtaler. Ved at lytte får du et værdifuldt indblik i teamets behov og skaber et solidt grundlag for tillid, vurderer Kim Egebjerg Lauritsen:
”Så lyt mere, end du taler – det hjælper oftest.”
3. Deltag aktivt og vær nærværende
Sørg for, at du aldrig føler dig adskilt fra resten af teamet. Det gør du bedst ved at være aktivt deltagende og sikre, at medarbejderne trives, erfarer Jacob Okholm:
”Hos os arrangerer vi blandt andet to årlige teamdage, hvor vi tager ud og oplever noget sammen. På disse dage lægger vi vores arbejdsroller til side og er bare os selv. Vi er alle mennesker og trives for det meste i at være sociale. Det er ikke altid nødvendigt at være i lederrollen!”
4. Kend medarbejdernes styrker og vis engagement
Som leder er det dit ansvar at skabe rammerne for, at medarbejderne kan arbejde effektivt og sidder med opgaver, der matcher deres evner og energi. Kim Egebjerg Lauritsen anbefaler derfor, at du både taler med dem enkeltvis, men derudover også observerer dem for at få indsigt i deres styrker.
”Via ren observation får du hurtigt en idé om, hvem der har flair for hvilke typer opgaver, som du så kan fordele derefter. Men sørg nu for guds skyld for også at vise, at du selv vil bidrage – det er den nemmeste måde at være en god kollega på.”